1.企业如何有效评估咨询公司？
答：一般对咨询公司的选择判断可以从以下四个方面进行：
1) 咨询公司的资信评估
2) 咨询公司的咨询实力
3) 咨询公司对此次咨询项目的重视程度
4) 咨询公司的项目报价
咨询公司的资信评估
判断咨询公司的资信可以从以下几个方面加以分析：
1) 咨询公司的自身规模
2) 咨询公司的客户情况
3) 咨询公司客户的二次签约情况？
咨询公司的咨询实力
对咨询公司的咨询实力的分析可以从以下三个方面来进行：
1) 咨询公司的业务专长
2) 咨询公司的实施方法论
3) 咨询公司的实施能力
咨询公司对咨询项目的重视程度
企业如何评价咨询公司对咨询项目的重视程度呢？
1) 咨询公司对咨询项目的准备情况
2) 咨询公司对咨询项目的顾问配置
3) 咨询公司对咨询项目的相关承诺
咨询公司对咨询项目的商务报价
2.企业如何选择咨询公司？
答：建议从以下方面来考察咨询公司：
（1）咨询公司是否有行业背景和经验？它的定位是否明确？咨询公司在行业中的背景和经验对需要咨询的企业来说确实很重要，但更为重要的是咨询公司能否在咨询的过程中将行业先进的经验、管理模式、最佳管理实践等“价值”传递给企业，使企业了解行业的动向、发展趋势和成功要素，从而形成自己的竞争优势
（2）咨询方法论的有无以及咨询流程的完备性、科学性如何？咨询公司凭借其固有的咨询方法或专业技术为企业提供“高智力、高技术”的知识性服务，因此必须有一整套方法论和技术将使知识、智能转化为企业的价值。因此在咨询过程中，能否将解决方案在企业中推行下去，能否将解决问题的技能或技术“传授”或“转移”给企业，为企业带来后续的"价值"显得尤为重要。授之以鱼，不如授之以渔，咨询的真正产品不是最终的咨询报告，而是咨询的过程，在这过程中通过反复的讨论、培训、研讨，使企业的管理人员更新管理观念，统一管理思想，掌握科学的管理工具，提高管理技能，最终提高企业的整体运营水平，实现企业的价值增值。
（3）咨询项目服务流程的完备性和科学性是项目质量和效率、效益的重要保证，因此咨询流程的完备性和质量体系也是考察咨询公司的重要方面。
（4）咨询公司的专业素质和素养是否较高？这里所讲的主要是咨询人员的专业素质和素养。咨询人员的专业素质是指其在企业管理或技术方面所应具备的条件。除了具备较为深厚的企业管理理论功底外，是否具有从事咨询工作的素质和素养，例如具有高质量和有效的沟通与交流、交际能力、逻辑分析能力、应变能力、善于“引领客户进行正向思考问题”的能力等。另外，咨询人员的知识覆盖领域和切入的深度也会影响咨询服务质量和咨询效果。
（5）咨询公司所设计的方案是否切合实际？且是否具有实际的实施操作能力？这两者都关系到咨询的成功与否和咨询方案实施效果，最终体现能否给企业创造价值，并带来效益。不切实际的方案或尽显“浮华无用”理论的方案可能给企业带来“灾难”。
3.企业为什么需要寻求咨询公司的帮助？
答：
1. 为了适应市场竞争的需要
2. 为了进行管理调整的需要
当出现这些需求的时候，企业就会发现有些需求限于企业在人员、经验、时间等方面的制约，企业自身无法完成；而有些方面是企业所不熟悉的，企业也没有能力完成。为了解决这些问题，企业就会寻求咨询公司为企业提供服务。
对于企业熟悉的领域，企业寻求咨询公司的帮助主要是为了专业分工，降低成本的需要。有些时候还需要借助外部力量来推动企业的内在变革；而对于企业不熟悉的领域，咨询公司可以为企业带来外边的先进经验、降低并和咨询公司一同分担这种变革所带来的风险。对专业咨询公司而言，最重要的莫过于公司的信誉和品牌，所以，客户事业的成功也就意味着咨询公司事业的成功，反之，一次不成功的咨询服务将极大地打击咨询公司的声誉。因此，咨询公司会将客户的事业视为自己的事业，尽其所能保证其客户的成功。
3. 咨询公司往往能带来对企业发展有利的新观念。
公司内部的员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。在这种情况下，咨询公司能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。
4.咨询公司如何帮企业解决问题？
答：一个专业的咨询公司在帮助企业解决实际问题的过程中，应该贯彻系统性、针对性和操作性这三个基本原则。
1、系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响。管理要避免“头痛医头，脚痛医脚”的做法，而要从管理架构入手，提供系统化的解决方案。很多业务流程重组项目之所以不成功，就因为过于关注流程设计，而忽视了系统的整体衔接。
咨询公司帮助企业解决问题时一定要遵循系统化的原则，将系统内的各个要素和相互关系考虑进去，对管理系统进行深入的诊断和分析，以找出最根本和主要的问题，抓主要矛盾。否则，往往会出现解决了一个问题反而冒出了更多的问题的现象。
2、针对性的管理模式
每个企业都是唯一的，不存在一套标准的模式可以模仿。咨询公司必须针对每家企业提出适用的、唯一的经营模式和方法。但这并不是说没有一些模式和方法可以借鉴。企业对一些共性的经营原则和方法是应当遵循的。譬如，竞争性企业都必须以顾客需求为导向。
但咨询更重要的是要根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争能力、发展阶段、人员状况等个性化的方面来设计适用的管理模式和方法。一家程控交换机企业和一家PC企业同属高技术企业，但两者的核心竞争能力大不一样，前者主要靠产品开发能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的工资系统往后者套，肯定牛头不对马嘴。又如，同样是营销人员的激励方案，一般都采用提成的做法，但提成与什么依据挂钩、提成多少，必须要考虑产品的特点、营销模式、成本结构等因素。
3、操作性的运作方案
咨询项目最终要拿出可操作的专业化方案。这里可操作性包含两层意思：
其一，方案能够为涉及到的人员掌握并顺利付诸行动。例如，产品开发项目管理的方案，就应该将产品开发流程细化到每一份表格上，而且表格的设计既要包括必需的信息，又要方便产品开发人员填写，并且要通过反复的培训使每个开发人员掌握。
其二，可操作性体现在方案实施后能达到应有的效果。
5.咨询的价值？
答：在西方，咨询顾问公司有着数十年的历史，世界500强企业大多数都有着和咨询顾问合作的成功经历。在国内，咨询项目的成功率也是非常之高，咨询顾问帮助企业创造奇迹的事件时有发生。因此，咨询服务对于企业的价值是不可否认的，事实胜于雄辩。
咨询顾问对于企业的价值主要体现在以下几个方面：
第一、依靠专业知识，帮助企业做大作强
对于不同的企业和不同的需求，咨询专业的价值是不同的。做大是帮助企业提升业绩，扩大规模。有时候对于已经做大的企业，却需要帮助企业修炼内功，打造稳健的平台。因此，咨询服务总是首先着眼于做大作强的目标而来的。
比如：一个企业从几十人发展到了几千人的规模，由于自身缺乏管理的经验，自身管理已经出现了很多问题，需要引进外脑来解决企业的管理顺畅问题。那么这个时候，咨询顾问帮助企业构建一个完整、顺畅的组织平台对于企业发展是至关重要的，打造好这个平台企业的绩效会提升，可以有再上一个台阶的基础。那么这个管理平台可能需要构建企业的管理组织、企业文化、人力资源管理等等。通过这种专业的服务，帮助企业向良性发展。这就是个作强的过程，事实上，作强的同时，也为做大做了贡献和准备，甚至作强当中就实现了做大。
再如：企业具备了充分的资金，想多元化发展，那么需要对新进入的产业进行评估，是不是企业自身有优势进入，应该如何进入。这个专业的问题，企业自身是缺乏经验去进行研究的。专业的咨询顾问公司凭借对行业的深刻理解和丰富的专业经验，可以帮助企业解决这个问题。
有时，企业在品牌定位和构建的游离及新的营销方法上缺乏，可以进入营销咨询，帮助制定营销战略、完善品牌甚至制定战术的行为等等，从而帮助企业提高市场竞争能力，提升业绩。
有的时候，这种咨询服务的结果体现在企业的财务指标上，有时不明显。但是企业管理水平的提升，企业内部绩效的提升都是企业发展的重要部分。所以，咨询服务的价值有时体现在现在，有时体现在将来。
不同企业的需求和不同类型的咨询能够为企业做大作强提供有效的帮助。
第二：打破企业旧有观念，提供有价值资讯，引入新的思路
企业的资讯是有限的，有时候，咨询顾问公司通过为企业不断引入新的对企业有价值的资讯，从而改变企业的旧友观念。
观念的转变有时对于一个企业是至关重要的，有时候，他能够深刻影响未来的行为。
例如：2000年，我们曾经服务一个建材客户，企业第一次了解了深度协销的理念。这个理念对于企业整体营销思想的转变很大。企业在这个理念的指导下，逐步下沉，市场做的很扎实，也出了业绩。
我们常说，咨询顾问也是帮助企业打破概念牢的一群人，一些先进的理念和工具的引入，同样能带给企业变化。
第三：通过咨询项目帮助企业培养骨干
好的咨询顾问总是希望能够在咨询项目中完成能力的转移，使企业自身具备一定的自主分析能力和执行能力，而不是一味的依赖咨询顾问。优秀的企业未必要年年寻找咨询顾问合作，只是在重大的关口才寻找咨询顾问。我们服务的一个客户，其中高层具备非常强的学习能力，在咨询顾问服务期间，企业构建学习型组织，从而得以稳健的发展。因此，咨询项目的介入，有时也是帮助企业构建和完善人才的过程。
第四：通过咨询公司独特的身份推动企业改革或者项目前进
“外来的和尚好念经”其实有正面的含义，由于咨询公司的专业性和权威性，有时，在企业原有的行为惯性很大，难以改变的情况下，通过咨询顾问这种外部力量去推动，能够化解部分企业内部难以解决的障碍。
因此，很多时候，咨询项目对企业内部改革的推进是具备非常主要作用的。由于咨询公司作为第三方不牵扯内部的局部利益，因此，更加客观和公正的看问题及推进改革，能够帮助企业走向良性。
第五：以客观视角对企业进行诊断
“当局者迷，旁观者清”，有时，企业自身的问题自身深陷其中，牵扯了太多利益关系，很难看清。作为第三方的咨询顾问，通过自己的专业方法和客观视角，可以帮助企业找出真正的问题所在，从而进一步寻求解决方法。
有时这种诊断对于企业而言是非常重要的，能够帮助企业避免继续沿着错误的方向前进。
咨询的价值事实上是综合，一个企业寻找咨询公司，也应该获得这些综合的收益。
6.咨询双方是什么样的关系？
答：咨询双方是舞伴关系
在咨询的过程中，我们发现中国企业在处理与咨询公司合作关系上，存在不同的做法，有是纯粹的甲方，像判官一样时刻审视着咨询的进展与结果；有的像是学生，对咨询顾问像对待先生一样毕恭毕敬，一切听顾问的意见，缺乏自己的主张：有的是积极的参与者，与顾问共同谈讨方案……那么企业与咨询顾问之间到底应该建立一种什么样的合作关系才有利于咨询价值的实现呢?
咨询双方之间虽然从经济上是契约关系，但不同于一般意义上一手交钱一手交货的纯粹的买卖双方关系，即使有售后服务，也是一种对物的维护；也不同于建筑中的工程承包，在工程中甲乙之间虽有互动，但更多的是任务互动，最终是交钥匙工程。咨询是一种智力服务，是通过顾问的智慧和专业技能并在与企业互动的过程中帮助解决问题，咨询顾问与企业之间不是一种简单的服务与被服务的关系，而是一种建立在双方信任、友好、合作、互动、平等基础上的战略合作关系，形象地说咨询双方合作的实质更象是舞伴关系。
凡是跳过交谊舞的人都知道，要想舞跳得好，两个人必须节奏一致，亦步亦趋，密切配合；否则，只要一方配合意识差或不配合，另一方即使水平再高，也无法施展，优美的舞姿也就很难以展示。咨询项目的开展，就像是跳舞，一个带，一个跟，一个转，一个旋，亦步亦趋，才能自然流畅，这是一个互动的过程，是人与人之间的互动，是认识和理念的互动，是管理方法的互动。否则，一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。因此，舞伴双方在推动变革中，各自扮演好自己的角色，密切配合才可以产生1+1>2的效果。
第一，咨询合作的互动。 “咨询机构与企业是一种舞伴关系”，既然跳舞第一要互动，不能这个站着那个转，否则就没有意思了。
第二，就是协调。除非一个人做事，两个人做事就要协调，一个公司三五个人是协调的问题，三五百人还是协调的问题。咨询公司很大的价值体现在咨询过程中，通过让公司很多人参与进来，保持协调的一致。在企业里，经常遇到的情况是，老板讲话时下面的人很少会反驳，好坏都不说。但是面临咨询公司他们就会无拘无束地探讨、发挥。作为咨询公司最关键的是让你能够发表你自己的意见，大家共同找到问题的所在，这是关键。
在咨询过程中双方要配合好，首先要明晰自己所扮演的角色与各自承担的责任。如果我们把咨询的过程分成规划设计与实施推动两个阶段，那么双方在不同阶段扮演的角色是不同的。
在规划设计阶段，以咨询公司为主，客户全力配合。将咨询公司的专业思维及方法体系以及行业的最佳实践与客户团队的行业认知及对企业情况的全面了解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。在这个过程中，咨询公司将通过有效的方法进行知识转移，全力培养客户的实施团队以利后期推动。在这一阶段，咨询公司要起到主导作用，所以在规划设计阶段，无论是在工作量上还是在责任上，咨询公司都占据着重要位置。
在实施推动阶段，则以客户为主，咨询公司为辅，双方在规划设计的作业过程中，针对可行性方案的设计及企业自身的实施团队培养做好充分的准备。但是，必须正视这样一个普遍的客观现实，在推动阶段更重要的，是要看企业的执行力及领导者在执行过程中遇到执行阻力与问题时的果断决策与大胆纠偏。因为任何一个变革都会冲击到人的观念、行为习惯乃至个人和局部的利益，阻力的存在是必然的，但关键是如何冲破这个阻力，使企业变革不断地回到既定轨道。在这方面更需要企业领导层及全体员工的一致性。咨询公司的作用是发现执行过程中的问题、提出改进建议并协助改善。在这个阶段，更需要客户发挥主动性。
总之，咨询是基于问题解决和变革提升的，内因是主要的。在变革的不同阶段，企业和咨询公司扮演不同的角色，有时可能是病人和医生，有时可能是施工人员和设计师，有时可能是运动员和教练员，不管是哪种角色，双方都是在基于提升管理的共同目标下进行充分互
动，在互动中形成共识，实现咨询价值。
既然咨询双方是舞伴关系，那么咨询结果就是双方共同完成的交谊舞，如果舞步不流畅，或中途中止跳舞，或舞跳得极差，多数情况下双方都有责任。
目前，咨询公司与客户之间，确实存在一些合作不尽如人意的地方，甚至说是失败的地方。前不久，中国咨询业协会与我们一起对中国请过咨询公司的企业就咨询满意度进行调查，结果显示，相当比例的客户认为，大部分咨询方案没有真正被用起来，咨询的真正价值没有很好地体现出来，这其中不管孰是孰非，双方都应对最终的结果承担—定的责任。
咨询方可能存在的问题有：
·咨询公司的服务理念和服务能力不够强。
·对这个项目的重视程度和资源投入不够。
·项目团队的构成、行业经验、专业水准、敬业精神不够。
·咨询公司的后台支持不够等。
如，有些咨询机构的导向不是以咨询方案最终使用起来，而是以提供漂亮的咨询报告为根本出发点，体现在咨询师的选择上(知识型而不是实战型的顾问)，咨询的关注点上(关注的是报告而不是方案能否用起来)、咨询服务模式上(以顾问为中心而不是以客户为中心)，最终结果是方案难以落地。
关于咨询落地，思潮集团董事长黄先生在中国咨询高峰论坛上曾经谈到：
咨询落地的理念，不是说说而已，而是体现在咨询过程中。一是，一切站在客户使用的角度考虑设计方案，而不是套本本，搬条条，脱离实际；咨询公司要求咨询师每时每刻都在想：如果我是企业老板，我敢用这个方案吗?我会用这个方案吗?我能用这个方案吗?这些立场都是为了保障方案具有可操作性，没有规划设计方案的可执行性，也就没有了推动效果的基础，同时在规划设计阶段的培训与思路方法的转移以及双方互动的作业模式，都是落地的具体表现。
二是，咨询服务模式上侧重于帮助客户推动实施，这和一般主要重视报告的咨询作业非常不一样。比如，战略咨询会涉及战略质询会，绩效管理咨询会涉及KPI质询会，这些作业方式，就是为了避免咨询只停留在文字报告上，不能真正地帮助客户应用起来。
三是，在方案推动过程中，咨询顾问就象教练，眼睛始终盯着管理者在实施方案时的动作，检查是否理解，是否到位，及时给予指导和纠偏。并且在管理者遭到挫折而打退堂鼓时，协助分析问题，找出解决办法，并给予鼓励和支持。”
企业方可能存在的问题有：
·和咨询公司合作的基本立场不正确。
·领导认识、支持和变革的魄力不够。
·客户方项目配合人员配置的数量和质量不能满足要求。
·客户方经理们的参与程度不够。
·支付能力、管理基础有限。
如，在做项目过程中，经常见到这样的情况，董事长天天忙得不见人影，召集一个主要经理会议都很难，客户核心领导的投入时间，客户主要经理人员的参与时间，重要问题的沟通时间都不能保证，怎么能做到充分的互动?
另外，企业复杂的人际关系，庸者居高位，高层没有魄力或不愿意重新进行合理的权力和利益分割，高层游离于公司制度之外等等类似问题，都严重影响着公司规范管理体系的建设。而在项目实施阶段，客户是主角，咨询公司只是一个建议者的角色，它无法命令或者代替客户去做什么，或不做什么，就如同医生看病，再高明的医生，诊断也正确，药方也合适，但病人就是不吃药，灌下去也吐出来，医生可能也无能为力。如果将治疗的责任归在医生身上，也有失公平。
双方共同存在的问题可能有：
·项目前期沟通不到位，认识不一致。
·项目规划的严谨性和项目执行的严肃性没有达到。
·项目进行过程中的预期不断改变。
可见，任何一方存在问题都有可能影响咨询效果的达成，双方只有明确自己在咨询过程中的定位与角色，并像舞伴一样密切配合，向着一个共同的目标去努力，才能实现咨询价值，才能达到咨询方与企业方双赢的效果。 | 
