整合行销传播

• 行销界和广告界一直提倡“整合行销传播”，真正的整合行销传播必须达到长期的关系行销（Relationship Marketing），而与消费者维系久久不散的关系，则有赖于不可或缺的电脑资料库（database），厂商必须熟谙直效行销常用的“接触管理”，有条不紊地与消费者进行适时适地的双向沟通。同时，4P行销理论老朽不堪，在这个讲求分众解构的时代，4C已经取而代之一-消费者（Consumer）、消费者满足欲求或需要的成本（Cost）、消费者购物的创造性（Convenience）以及沟通(Communication)。一个合理的整合行销传播要经过以下几个过程：



1, 传统行销传播的终结
2, 重新认识消费者心理图像
3, 整合行销传播的第一步
4, 注重策略的制定
5, 执行中抓住想像力
6, 佣金报酬制度的重整
7, 从行为面出发的效果衡量
8, 掌握消费者的真实反应
9, 排除整合的障碍

传统行销传播的终结

• 4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的行销世界已经转向四C了。新的观念如是说：



• 把产品先搁到一边，赶紧研究“消费者的需要与欲求”，不要再卖你所能制造的产品，而要卖某人确定想购买的产品。



• 暂时忘掉定价长期策略，快去了解消费者要满足其需要与欲求所须付出的“成本”。



• 忘掉通路策略，应当思考购买的“方便性”。



• 最后，请忘掉促销。20世纪90年代的正确词汇是“沟通”。



• 过去制造商的座右铭是由顾客自行负责——“消费者请注意”。现在，它已经被“请注意消费者”所取代。




重新认识消费者心理图像

• 我们已从口语传播社会跨入视觉传播社会，同时面临媒体零细化、近似文盲的出现及消费者的认知远胜于客观事实的现象，如果厂商想让他的讯息被消费者接收与处理，其讯息必须：



1, 包含能轻易转化成概念、可被分类的影像、声音或经验。
2, 能清楚辨认并加以分类。
3, 和人们既有的分类系统相吻合。


整合行销传播的第一步（基础篇）

• 20世纪90年代，唯有“流通”与“传播”能产生差异化的竞争优势。“流通”是20世纪90年代早期的主要战场，但在厂商相继补强流通实力后，20世纪90年代中期以至21世纪的主角将是“传播”，而且是由单向沟通的大众传播，转为双向传播沟通。在某些领域这种双向传播，称为“关系行销”。建立双向沟通系统的最佳方法是利用许多不同形式的资料库。




策略至上（策略篇）

• 良好的沟通、完美的销售，通常都是非常个人化的。一个有效率的推销员绝不会用同一套方法对不同的8户人家进行销售。如果你按部就班、实实在在地做好发展传播策略的准备工作，就可以开发出非常犀利、极具说服力的整合性讯息，进而也能发展出有别于竞争者的独特品牌及品牌个性。当传播策略正确时，依据策略研拟出来的整合性讯息，就仿佛与消费者进行一对一的沟通，因此更能打动消费者。




抓住想像力（执行篇）

• 成功的整合行销传播计划取决于创意过程的两个部分：策略——消费者想要听什么：能将策略成功演出的创意——你该如何说出来。两者都要非常杰出，缺一不可。如果策略并未透彻考量消费者，再杰出的创意也挽救不了策略的失败。反之，即使发展出十分合理的策略，却用呆板、平庸的方式执行，同样在浪费金钱。伟大的创意人员和要求甚高的行销人员，绝不容许这种情形发生。




佣金报酬制度的重整

• 报酬制度，逐渐不以代理商提供的各项功能为着眼点，而以代理商投入的资源为衡量基准。这种报酬制度最主要的目标是发展一套容易理解、易于执行并对客户与代理商双方都公平的方法，可以确保代理商维持工作的质与量，并使客户得以严密监控其在行销上投资情形。而且奖励办法的设计，使代理商有强烈的动机为客户尽力做好工作。




从行为面出发的效果衡量

• 广告和行销传播的多数测量方法，都试图先孤立传播讯息或科技，然后再测量它的效果。譬如许多传播测量都以事前测试—事后测试系统的观念为基准，在实施传播计划之前，先对消费者进行知名度、回忆度、理解度测试，之后再发出欲传递的讯息，最后，再测一次知名度、回忆度、理解度。此一方法，预设传播计划会影响产品知名度、回忆度、理解度。尽管这是产品知名度、回忆度、理解度。尽管这是一项相当标准化的研究技术，它仍然忽略了测量整合行销传播计划效果的两大重要议题。




掌握消费者的真实反应

• 整合行销传播的第一步就是刺激反应。所有的传播计划一般而言有两个共同点：它们都有一个回应机制；都鼓励消费者、潜在顾客、使用者甚至非潜在顾客回馈资讯给厂商。直效行销厂商往往会觉得这是个非常基本的概念，但是广告公司、公关公司甚至促销活动代理商，却鲜少有这种观念。零星使用刺激消费者反应的工具的厂商，在发展整合行销传播上还必须付出相当的努力，才能获取在效的反应。




排除整合的障碍

• 创新的观念常面临抗拒改革的反动力量，因为多数的组织都习惯于旧有的行事模式与既存组织架构。然而今天的厂商面对的是竞争激烈、相互取代的扁平市场，众多的产品类别与品牌相互取代，传统的高瘦型组织必须变革，才能排除整合的障碍。其做法为扬弃“由内而外”的规划系统与思考方式，重新调整为依循以消费者为着眼点的“由外而内”的企划模式与组织形态。除此之外，还须突破能力限制与资讯处理的问题。